DioDio札记

娃哈哈在杭州市场，在小店的批发渠道上，产品是通过经销商和分销商，批发进入小店的，而娃哈哈公司的业务员，需要按一定的频率跑遍自己的区域内的几乎每一家小店。当然，规模、生意不同的店，频率是有区别的。

业务员去跑店，店主从业务员这里了解各产品价格和促销活动的情况，而叫货，既可以直接在业务员处叫，业务员再去本区的特约分销商处下单，也可以自己直接和分销商联系，而且，从这个区的分销商，别的区的分销商，甚至从一些“小三批”那里去进货都是可以的。这样管理会不会产生混乱呢？那么如果我们按照小店从他手中订货的多少来考评一个业务员，是不是合理呢？

更新：业务员的跑单量不直接作为考评指标(中萃的却是),也就是说小店从什么渠道进都是一样的，统计的数字是从经销商的出货数得来的,所以如果说存在什么内部竞争造成的精力浪费,那也是在抢到自己区的经销商上的时候。业务员跑店的目的更侧重于跑个眼熟，跑个关系，客群关系是金钱买不来的（虽然忠诚程度因人而异，且“无商不奸”）。

我觉得管理上虽然是混乱了点，但是由于怎么做都是自己公司的销量，问题是不大的，但是这降低了业务员对终端的掌控程度，业务员对于总是自己去叫货的小店显得无能为力，在客户关系管理上也用不上什么力，压货不容易做到，总是自然销售，难以上量。不同的叫货方式下，业务员的工作效率也是不同的，业务员高效率的工作应该是在有促销活动的时候大批压货，增加终端的库存，这同时也是陈列好，销售主动性高的前提。没有促销活动的时候也能很好把握各个进货源的价格，让小店有计划地通过业务员从该区的经销商处进货，提高掌控能力以规范市场，培养客群关系以长期合作。还有一个问题，从进货源处了解到的最低进货价又常常是业务员所不能提供的低价，有的分销商会减少在你的公司产品上的利润而依靠别的公司的产品的高利润，而得到那些产品利润的资金基础就是做你的公司的特约分销商，因为可以有很多收款上的优惠政策的。

不是这样理解特约，应该理解为：公司拥有客户经理和业务员，分别分管经销商和分销商，也就是一批商和二批商，所以我们常说是经销商处设客户经理，分销商处设业务员，从话语表面理解，会产生误解，他们都是厂商的。

到底是为公司跑还是为分销商跑？

公司要有好的销售，离不开经销商的支持，但是当业务员跑订单时要到了很多别的产品甚至是竞品的订单，辛辛苦苦还是在为别人跑，这样值得吗？问题是现实的，城区消费水平高，小店销售比较快，每次叫货比较多，光是娃哈哈的就可以足够一次送货，但是城市外围的农村小店因为销货慢，每次叫货很少，以致如果只送一个公司的产品，分销商送货成本就太高。为了提高分销商的积极性，提高叫货率，很多业务员接手五花八门的订单。但是我们的业务员精力都花在促成其它产品进货上面的话，就不利于其集中精力做好自己的产品，想方设法去提高自己产品的销量。矛盾来了，是厂家的业务员还是分销商的业务员啊？你可能会想，让分销商自己的业务员去跑单就可以了。没那么简单的。问题在于，完全从分销商的角度去跑业务，对自己公司的倾向性就更小了，没掌控力了。  
宽容要有的，但是还要重视话语权！

很重要的还有客群关系，跑到的单子毕竟是少数。
        （增补于8.29夜）